生鮮超市利潤點在哪里 京東首家開業叫板零售

　　生鮮超市的出現解決了很多人不方便買菜的問題，但現在我們的生鮮超市，還遠遠沒有達到其他O2O產業的完整水平，最近京東首家生鮮超市正式開業，大家都這么喜歡開生鮮超市，那么他的利潤點到底在哪里呢？

　　目前，除了剛剛開業的京東生鮮超市，還有阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種、蘇寧的蘇鮮生、美團的掌魚生鮮等，“新零售門店”開始扎堆出現，并在創新模式甚至價格上互相“叫板”。

　　資本的爭相入局，讓目前以生鮮超市為代表的新零售火藥味十足。分析認為，目前新零售在一線城市的競爭還遠未到紅海的格局，而且還有大片的二線城市尚待挖掘，市場仍有很大機會和空間。

　　經常會在媒體上看到說超市行業競爭激烈，價格競爭殘酷，行業利潤水平很低，平均利潤只有十幾個點；也曾聽說一些個體經營者大吐苦水，經營超市不僅耗時耗力，而且利潤很低，只能維持溫飽。

　　看到這些你是否會有一個疑問：既然這個行業吃力不賺錢，為什么還有那么多人投身其中，為什么那些連鎖品牌還在瘋狂擴張，連電商巨頭也在轉移戰場到線下，劉強東和馬云都喊出了開店數十萬家的小目標。

　　按照通常的算法，社區超市的平均毛利率可以達到35%-45%，這個數字應該是遠遠超過多數人的認識，凈利率受多種因素影響而不盡相同，通常情況下，如果費用控制的較好，可以達到12%-15%。

　　所以生鮮超市的利潤點很高，而且現在越來越多的人沒時間去菜市場買菜，一家齊全的生鮮超市，能夠結果顧客所有的需求，那肯定會受到歡迎。

　　而且生鮮超市這個品類非常特殊，除了高頻、高用戶粘性、高毛利之外，極大的市場空間，和目前中國線下極不好的用戶體驗(菜場、超市)相比有很大的提升空間。

　　不過目前我國的生鮮超市，還沒有很完善，在很多地方還需要學習和借鑒。以日本為例，日本商業業態升級的路徑是另一個方向：極度標準化的SKU和圍繞用戶生活的場景化解決方案。

　　一個是線上倒逼線下改革，提高運營效率；一個是場景化的線下解決方案，通過精細化的供應鏈管理，降低成本提高效率。

　　日本的商業升級對互聯網的依賴非常小，在中國隨著互聯網對產業的改造越來越深入，互聯網工具的作用會逐漸變弱，接下來就是以互聯網基礎深入行業細節的改造。

　　如果說以互聯網工具為主要驅動的O2O是商業升級進化的第一個形態，那么O2O下一個進化的狀態可能就是日本經驗——從下線對產業效率進行整體改造。

　　生鮮超市的出現解決了很多人不方便買菜的問題，但現在我們的生鮮超市，還遠遠沒有達到其他O2O產業的完整水平，最近京東首家生鮮超市正式開業，大家都這么喜歡開生鮮超市，那么他的利潤點到底在哪里呢？

　　目前，除了剛剛開業的京東生鮮超市，還有阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種、蘇寧的蘇鮮生、美團的掌魚生鮮等，“新零售門店”開始扎堆出現，并在創新模式甚至價格上互相“叫板”。

　　資本的爭相入局，讓目前以生鮮超市為代表的新零售火藥味十足。分析認為，目前新零售在一線城市的競爭還遠未到紅海的格局，而且還有大片的二線城市尚待挖掘，市場仍有很大機會和空間。

　　經常會在媒體上看到說超市行業競爭激烈，價格競爭殘酷，行業利潤水平很低，平均利潤只有十幾個點；也曾聽說一些個體經營者大吐苦水，經營超市不僅耗時耗力，而且利潤很低，只能維持溫飽。

　　看到這些你是否會有一個疑問：既然這個行業吃力不賺錢，為什么還有那么多人投身其中，為什么那些連鎖品牌還在瘋狂擴張，連電商巨頭也在轉移戰場到線下，劉強東和馬云都喊出了開店數十萬家的小目標。

　　按照通常的算法，社區超市的平均毛利率可以達到35%-45%，這個數字應該是遠遠超過多數人的認識，凈利率受多種因素影響而不盡相同，通常情況下，如果費用控制的較好，可以達到12%-15%。

　　所以生鮮超市的利潤點很高，而且現在越來越多的人沒時間去菜市場買菜，一家齊全的生鮮超市，能夠結果顧客所有的需求，那肯定會受到歡迎。

　　而且生鮮超市這個品類非常特殊，除了高頻、高用戶粘性、高毛利之外，極大的市場空間，和目前中國線下極不好的用戶體驗(菜場、超市)相比有很大的提升空間。

　　不過目前我國的生鮮超市，還沒有很完善，在很多地方還需要學習和借鑒。以日本為例，日本商業業態升級的路徑是另一個方向：極度標準化的SKU和圍繞用戶生活的場景化解決方案。

　　一個是線上倒逼線下改革，提高運營效率；一個是場景化的線下解決方案，通過精細化的供應鏈管理，降低成本提高效率。

　　日本的商業升級對互聯網的依賴非常小，在中國隨著互聯網對產業的改造越來越深入，互聯網工具的作用會逐漸變弱，接下來就是以互聯網基礎深入行業細節的改造。

　　如果說以互聯網工具為主要驅動的O2O是商業升級進化的第一個形態，那么O2O下一個進化的狀態可能就是日本經驗——從下線對產業效率進行整體改造。