娃哈哈現金為什么這么多？娃哈哈為什么有這么多資產 不就是賣水嗎

最近，小編發現不少網友在網上搜索娃哈哈現金為什么這么多？娃哈哈為什么有這么多資產 不就是賣水嗎這類內容，所以小編也是為此幫大家整理出了下面這些相關的內容，不妨和小編一起看看吧？

1，娃哈哈為什么有這么多資產 不就是賣水嗎

現在都是多元化產業 主打是賣水 兼做一些地產 金融 到時候地產做大了 以后就是娃哈哈地產公司了。。 而且賣水成本是很低的 利潤相當大 一般夠買一個水源地就可以無限產水了 一個水源地假設1000萬 他只要賣出去1000萬瓶就回本了 剩下的都是利潤出去納稅。。。你覺得中國15億人口1人1瓶基本上就他就發達了

2，娃哈哈的產品是怎么賣出去的為什么要有好多銷售人員出去掃大街的

樓主理解不對了，你看到的所謂的掃大街賣貨其實不是真正的賣貨，而是快消品營銷所說的“鋪貨”。快消品（包括飲料）廠商的銷售都是通過廠家-經銷商-終端（小店/超市等你平時買東西的地方）的路徑在走，因此但凡有新產品上市或者想推廣某一個產品的時候，廠家必須通過經銷商出貨再到終端，從而達成銷售。但同時由于新產品知名度不足，需要業務員去說服終端的店主去賣這個產品，這樣新產品才能快速的在小店給消費者看到，這就是所謂的“鋪貨”——即把貨盡可能多的讓小店去賣。最終賣的還是小店，讓業務員當街賣貨這也不科學，像一只飲料才3塊錢，雇傭人去賣這個成本實在太高了……我也掃過，它給的不是現金，是抵用劵，你去再次消費可以抵現金

3，庫存現金賬面的現金數太多這樣有什么問題嗎

1、庫存現金太多，可能是因為你公司沒有遵循現金結算的規定，沒有按現金的開支范圍列支，因此準備了大量現金；2、庫存現金太多，可能是你公司對收取貨款的現金收入沒有存入銀行，如果這樣有坐支現金的可能；3、庫存現金太多，可能是你公司對于公司個人借款的支出沒有入賬，致使賬上現金多而實際上并沒有那么多現金，這樣做是不規范的，借款條也要入賬，待還款時開收據沖銷借款因為還未支付給某某公司，所以反映出應支付其他單位的款項。這樣第一分錄和第二分錄的待處理財產損益就為平。結果為：現金增加100元，其他應付款為100元。如果支付了：借：其他應付款 ---某某單位100 貸：現金 100如果第二分錄貸方是現金的話。以上分錄都是借貸相抵為平。也就反映不出發現實存數大于賬面余額100元。必須在賬面增加100元才符合實存數。

4，09年270億 10年800 而且娃哈哈沒有上市 宗慶后為什么一年多出530億

我也在為這個問題傷腦筋 看了很多資料 說哇哈哈今年凈利潤100億元平均每3天賺一億·· 按這速度賺錢到有可能800億 要不然就是按上市公司的 估值 給的這個身價 就像南存輝 沒上市的時候是25億 上市后就是110億 因為上市公司有上市公司的股價估值和股價溢價 按股價去計算的資產 當然比按實體去計算來的多的多 然后這段是網上找的 都是這么寫 看看吧 主要是利潤提高 和跟達能的官司贏了 而得到了更多的股份65歲的宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富，其去年排名為第13位。宗慶后的上位原因主要有兩方面：一是娃哈哈的規模不斷擴大，今年預計凈利潤將達到100億元，平均每三天1個億；其次，宗慶后在贏得與達能的官司后，在娃哈哈的股份約達六成。宗慶后家族包括宗慶后及其太太施幼珍和女兒宗馥莉。宗慶后今年財富800億元，是歷年首富財富的第二名，2007年楊惠妍家族曾以財富1300億元居首。

5，哇哈哈宗慶后為何這么有錢

娃哈哈董事長 宗慶后2012年，67歲的宗慶后王者歸來。在2011年被梁穩根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質兼具，低調務實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創始人和如今高度集權的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰。信用 企業在經營過程中一般會面臨兩個生死攸關的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。娃哈哈在創辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨。錢收不上來就會影響企業的資金流轉以及再生產，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經銷商大會上提出了“先交款、后發貨”的保證金制度和聯銷體概念。經銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們三大定心丸：一，產品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長久，信用很重要。在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉鎮的聯合銷售體系，其中包括8000多個一級批發商以及幾萬個二級、三級批發商，數量之大讓人瞠目結舌。曾經下鄉插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農村包圍城市的戰略思想非常熟稔，利用聯銷體的觸角順利地把娃哈哈的產品擺進數以億計的鄉村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。產品 聯銷體建立的前提，宗慶后已經說得很清楚，產品必須好賣。縱觀娃哈哈產品的演進脈絡，可以發現每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規模。宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產品的出現建立在無數平庸甚至失敗的嘗試基礎上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產品戰略，娃哈哈的產品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產品。就是這100多個品種的產品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細分市場全國銷量第一）。有人曾質疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導致就單個經銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經銷商沒有精力銷售每個產品，就單個產品來說，難以充分發揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經銷商可以全部銷售，導致單個產品覆蓋面有限，銷量上不去。但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產品來說，其在市場上有各自的使命，有的產品用來獲取市場份額，有的產品用來賺取利潤，有的產品用來阻擊對手，有的產品則用來建筑防火墻，這無可厚非。如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。大量定位重疊的產品帶來銷售額上升的同時，也導致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養快線生命周期結束之前，尋找或培養另一個百億級明星產品。

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