盈利模式包括哪些模式（11種盈利模式的使用說明）

當今企業面臨的首要問題就是盈利能力，而在利潤區內運營，是每個企業的目標。那么，如何才能進入利潤區？

你可能聽過無數遍這樣的話——“獲得更高的市場占有率，天然就能贏得利潤”，“保持高增長率，利潤便會提高”……仿佛追求高市場占有率和高增長率，企業天然就會踏上勝利之路。

哈佛商學院MBA，哈佛法學院法學博士，美世咨詢公司前副總裁，美國知名咨詢顧問亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian J. Slywotzky），在與人合著的新書《發現利潤區》中認為，對于公司而言，環境在變，利潤區也隨之轉移，對于每一個客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉變為今日的普遍認知。為了順應這一變化，我們要創新固有的企業設想，為盈利模式設想出清楚的計劃和機制，并把握設立盈利模式的辦法。并且企業必須超越以產品為中央的思維，而轉向以客戶為中央的思維。

這本書環繞著這種創新思維，介紹了22種盈利模式，并具體地介紹了12家擁有持續創造優異業績能力的企業及其領導者的利潤策略和企業設想經驗。本文將簡樸介紹前11種盈利模式，也歡迎大家“對號入座”，找到自己公司的盈利模式，成為引導公司盈利的創新者。

---------

盈利模式1：客戶開發模式/客戶解決方案模式

采用客戶開發模式的公司，往往在了解客戶方面投資大量資金，從而使客戶更加青睞自己。它們首先試探自己的客戶如何購買和運用自己的產品，然后想方法幫忙碰到困難的客戶，比如幫忙客戶實現昂貴而耗時的購買和運用過程，從而獲得利潤。

與競爭對手相比，這些公司的客戶穩定性強，忠實度高，因此擁有更高的可持續盈利能力。

不過需要注重的是，該模式在初期會出現虧損，但其后會產生可觀的利潤。使用這種模式的杰出企業包括通用電氣公司（從硬件到服務，再到解決方案），美國汽車協會（金融服務業）和諾德斯特龍公司（零售服務業）。

盈利模式2：產品金字塔模式

在產品金字塔模式中，最重要的是滿意客戶風格、顏色、價格等方面的偏好。客戶收入和偏好方面的差別便形成了產品金字塔。位于塔基的是價格低、銷量大的產品，位于塔頂的是價格高、銷量少的產品。

注重，絕大多數利潤集中在金字塔頂部，但是塔基施展著至關重要的戰略作用，它形成了一道基礎的防火墻。防火墻產品對競爭者形成了阻礙，保護了塔頂的豐厚利潤。

該模式主要存在于諸如鐘表制造、汽車銷售等市場中。SMH公司開發了一款價格極為低廉的斯沃琪品牌手表，抑制了競爭對手攻擊SMH公司其他高端品牌（如寶珀、歐米茄、浪琴、雷達）的能力，這些高端品牌是該企業最盈利的產品。

盈利模式3：多單位系統模式

在某些企業里，消費和銷售系統包含多個組成部分，而且每一個部分都具有十分鮮明的利潤特征。

例如，在碳酸飲料市場中，就有食品雜貨店、飯店和自動售貨機等銷售和消費子系統。它們各自對應的每盎司飲料價格分別為：食品雜貨店2美分、飯店4美分、自動售貨機6美分。利潤區位于飯店和自動售貨機，而食品雜貨店的利潤雖然較低，但它對維護公司在利潤區的地位是十分重要的。

盈利模式4：配電盤模式

在某些市場中，多個買家與多個賣家進行溝通，雙方的交易成本都很高。在很多情景下，通過設立一個類似配電盤的高價值中介機構，為不同的溝通者設立一個集中的渠道，會升高買賣雙方的交易成本。

配電盤模式的優勢在于它能夠自我壯大。加入這一模式的買家與賣家越多，這一模式的價值便越高。踐行這個盈利模式的企業有嘉信理財。

盈利模式5：速度模式

在一些行業里，創新者具有先行優勢，可以在模擬者侵蝕利潤之前獲得超額利潤。速度模式會產生較高的價格和利潤，但是只能維持較短的工夫。只有保持不斷創新，才能確保長期贏利。

這種盈利模式正是英特爾公司勝利的核心，也是整個英特爾企業設想專注于速度的原因。動作快就意味著高利潤，反應速度一般意味著收支平衡，而反應速度慢則意味著被淘汰。安迪·格魯夫充分熟悉到了速度的重要性，并以此為原則經營英特爾公司。

很多人都認為，速度模式的要害是進入市場的工夫，但現實并非如此。

該模式的要害是能否創造并維持比緊隨其后的競爭對手領先兩年的優勢，因為產品上市后，大部分的利潤都產生于前幾個季度。

盈利模式6：賣座大片模式

在一些特定的行業中，如制藥、音樂、電影制作、出版等，其主要的經濟活動都是環繞項目進行的。

在這些行業中，不同項目的成本差異可能高達5倍，產生的收益可能相差50倍。

例如，開發一種藥物的成本從5000萬美元到30億美元不等，收入從5億美元到150億美元不等。制作一部電影的成本從1000萬美元到1億美元不等，收入在1000萬美元到5億美元之間。

所有利潤都集中在“賣座大片”的項目上，從中獲得的收益十分可觀，較開發成本高出了許多倍。

盈利模式7：利潤乘數模式

利潤乘數模式是指從同一產品、形象、品牌或者服務中重復獲得利潤。使用這種模式最突出的企業就是迪士尼公司。

我們可以想象一下迪士尼對同類角色有多少種不同的包裝方式。米奇、米妮、小美人魚等角色不斷出現在電影、電視、書刊、服裝、手表、午餐盒上，以及主題公園和專賣店中。無論以何種形式出現，這些角色都能夠為迪士尼帶來利潤。

盈利模式8：創業者模式

伴著企業的發展壯大，日常開支增加，不必要的支出增加，決策制定緩慢……企業逐漸變得形式化和官僚化，與生產者的關系漸行漸遠。

為了應對這些消極因素，一些企業設立了小規模的利潤中央，大公司不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業規模過大而對利潤造成的不利影響。

比如ABB集團將企業分解為5000個盈利中央，這些中央與客戶直接聯系并且承擔盈利職責。

盈利模式9：專業化模式

在很多行業中，專業化的企業要比一般化的企業贏利高出數倍之多。專業化企業的超強盈利能力源于多種因素，包括低成本、高質量、高知名度、較短的銷售周期和良好的價格等。

專業化不只局限于產品。例如，家得寶公司在客戶細分方面做到了專業化，推出了“自己動手制作”的服務項目。家得寶能取得勝利是由于它能夠滿意特別客戶群體的需求。

盈利模式10：基礎產品模式

商業中最強盛的一套盈利機制就是基礎產品模式。供給商為用戶創造出廣泛的基礎產品，接下來用戶就會購買供給商的基礎產品或派消費品。在這些企業里，利潤或者基礎產品的銷售額并不是很高，但是，派消費品的利潤極為可觀。

這樣的行業包括復印機、打印機、剃須刀、電梯以及很多其他商品。要害的一點是要設立最大的產品基礎，這樣才能給派消費品帶來高額的銷售收入和利潤。

盈利模式11：行業標準模式

基礎產品模式提供了一個受保護的、利潤豐厚的持續性收入。假如企業可以基于基礎產品設立起行業標準，那么基礎產品就成了另一種高盈利模式——行業標準模式的要害因素。這一標準接下來就會帶動整個行業的生產者和競爭行為。

使用這種模式的行業最突出的一個特征就是規模效益遞增。在這樣的行業里，無數的企業，從原始裝備制造商到應用軟件開發商，再到用戶，都會被吸入標準制定者的“引力范圍”之內。進入這一體系的參與者越多，體系的價值增加就越多，從而使標準制定者的收益越高。

微軟公司已經能夠將其基礎產品轉化為行業標準了，這是一個十分強盛的利潤引擎。

甲骨文公司環繞其相關數據庫領域的行業標準創造了類似的優勢，使公司步入了螺旋上升的發展軌道。

全美航空公司的世博系統（SABRE）是航班預訂的行業標準，從而使公司獲得了顯著的收益。

整個行業都要環繞行業標準重新洗牌，那些在標準之戰中敗北的競爭者則被遠遠落在了后面（如賽貝斯公司），它們只能眼睜睜地看著自己的利潤一步一步遭到侵蝕。