什么是鯰魚效應？

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚。然而沙丁魚十分嬌貴，極不順應離開大海后的環境。挪威人在海上捕得沙丁魚后，假如能讓魚活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是由于返航路途往往很長，而沙丁魚又生性懶惰，不愛運動，因此沙丁魚往往一回碼頭就已經死了大半。

但其中有一位漁民的沙丁魚卻總是活的，而且幾乎所有魚都十分生猛，也因此賺得比別人更多的錢。后來人們發現他的秘密，原來是他在魚槽中，多放了一條鯰魚。沙丁魚因為鯰魚這一異己分子的到來會異常緊張，為了躲避鯰魚因此加速游動，如此一來，沙丁魚便都活著回到了港口。

這種被對手激活的現象就被稱作“鯰魚效應”。在企業治理中，鯰魚效應就是指采取某種手段或措施，刺激團隊活躍，積極投入市場競爭。從形式上，它表現為：

一是不斷補充新鮮血液，讓那些朝氣蓬勃、思維靈敏的年輕人才，進入到原有的老職工隊伍中，打破原有的因循守舊、抱殘守缺的慣性思維，重新煥發團隊的整體生機，碰撞出創新的火花。

二是通過引進新的治理理念，建立新的治理制度等，來激發團隊的危機意識和生活能力、順應能力，推動良性競爭的促進。

比如，主營云計算業務的網心科技，便是一家具有極強戰斗力隊伍的公司（其母公司為迅雷）。

作為一家互聯網企業，網心科技面臨著瞬息萬變的市場，以及不斷更新迭代的技術。為了時辰保持積極的創新氛圍和競爭意識，網心科技采取了“扁平化治理+末位淘汰制”的治理手段，來激活團隊的競爭性，以留住真正的精英人才。

由于網心科技的扁平化治理，其考核機制極富特色——領導沒有考核權，考核主要靠互評。整個流程并不復雜。在正常情景下，評分為C的員工基本上會被公司淘汰。淘汰的比例一般是5%。

互評機制主要是讓每個員工自行挑選8個互評人。而這個互評的結果，反映了合作同事對他的綜合評價。之所以挑選8人來評分，是為了盡量保持結果的客觀性。

而選定互評人選也有肯定的要求，比如，研發人員的互評人必須至少包含一個產品人員，一個測試人員以及至少兩個開發人員等，主要標準為與其相關的崗位。在此基礎上，治理者會通過其平時工作情景，來鑒定該員工挑選的互評人是否合理。

這種機制不僅淘汰與公司不匹配的員工，對優秀的同事來說，也是一種鼓勵，增加了他們的認同感。而在這種高要求下，網心科技的員工往往付出了超出同行標準的刻苦。而其產品贏得了眾多用戶的良好口碑。

對于這個案例，鯰魚效應就是以一種創新的治理制度來施展作用的。